【第6弾】福利厚生や社員の働き方がブランディングに大きく関わる理由【新書籍発刊記念特別コラム】

「ブランディング」という言葉から一般の人が連想するのは、企業や製品のイメージを広告宣伝や広報活動などによって、対外的に広めていくという活動でしょう。
それは間違いではありません。しかし、正確に言うと、それは「アウターブランディング」のことで、ブランディングにはもうひとつの大事な側面があります。
それが、「インナーブランディング」です。

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インナーブランディングとは、採用・教育・福利厚生・評価制度といった企業内のすべての部門や活動を連動させながら、社内にひとつのブランドイメージを構築する活動のことです。
いくら外向けに理想的なブランドイメージを構築できたとしても、内側にそのイメージと合わない要素が残っていたらどうでしょうか？たまたまそうした部分と接点を持ったお客さまや取引先は、「なんだ、実際はブランドイメージと違うじゃないか」という感想を持つはずです。そして、いまの時代、その違和感は、インターネットやSNSを通じてあっという間に拡散していってしまいます。

忘れてはいけないのは、ブランドイメージというのは、あくまで「お客さまや外部の人が頭に思い描く」ものなのだということです。いくら企業側が、「人に優しい会社です」というコピーをつくって、それを繰り返しテレビコマーシャルで流したとしても、それで誰もが「そうか、あの会社は人に優しいんだ」と納得してくれるわけではないのです。

それでも、施策のいくつかが効果的に機能して、「人に優しい会社」というブランドイメージがようやく世間に浸透してきたとします。しかし、その会社に新規営業に行った人が担当者に横柄な態度を取られ、「人に優しい会社なんて、あんなのウソじゃないか」と誰かに話せば、途端に噂が広がり、浸透しかけていたブランドイメージは、あっけなく崩れてしまいます。

もしかしたら、態度が悪いのは、その担当者だけなのかもしれません。しかし、新規営業に訪れた人にとっては、応対した担当者によって、その会社全体のイメージが決まってしまうのです。
もしその会社が、アウターブランディングと同時にインナーブランディングも行っていて、「現場の人間の態度も会社のイメージを左右するのだから、外部の人にも優しく丁寧に接しなければいけない」ということを徹底していたら、こうした事態は避けられたはずです。
あるいは、「人に優しい会社です」とうたう企業で、実際の社員が過酷な労働環境で働かされていたとしたら、退職した社員の誰かが「コマーシャルでは人に優しい会社と言っているけれど、中身はブラック企業だ」とSNSなどで発信するでしょう。この場合も、築き上げたイメージは、残酷なぐらいあっさり壊れてしまうはずです。

このことからもわかるように、「社員の働き方」も、ブランディングの一部なのです。

冒頭で述べたように、インナーブランディングでは企業内のすべての活動を連動させながら、ブランドイメージをつくり上げていきます。しかし「福利厚生」などがブランディングとどう関係するのか、イメージが湧かない人も多いと思います。そこで、ナイキを例に説明しましょう。

世界的なスポーツ用品メーカーであるナイキでは、アメリカ・オレゴン州に位置する本社の敷地内に、社員の子どもを預かって教育する施設があります。その規模も驚異的で、当初は300人ほどの子どもを預かっていたのが、今では1500人もの子どもたちの面倒を見られるようになっているといいます。
しかも、さすがナイキだけあって、ただ子どもたちを預かるだけではなく、プロのスポーツ選手に子どもたちの指導をさせているのです。各競技でオリンピックの代表に選ばれてもおかしくないクラスの選手が、その施設には常時、何人もいるのだそうです。

これは社員にとって、ものすごい価値だといっていいでしょう。もし自分の子どもに、一流のアスリートによる指導を受けさせようと思ったら、普通はそうした施設を探すところから始めなければなりませんし、場合によっては海外に行く必要があるかもしれません。そうなれば、もちろん膨大な費用がかかりますが、ナイキの社員であれば、福利厚生のひとつとして、非常にリーズナブルな費用で実現できてしまうのです。
「自分たちの家族に、これだけの投資をしてくれている」ということが実感できるので、社員の会社に対するロイヤルティはもちろん上がります。そして、いい製品をつくることだけでなく、「未来のスポーツ選手を育てること」にも熱心であるという会社の姿勢も伝わってくるため、社員はその姿勢に裏打ちされた自社製品のよさを、自信を持ってお客さまに伝えることができます。

さらに、このような情報が拡散すると、世界中から「ナイキに入りたい」という人が集まってきます。それゆえ、優秀な人材を確保しやすくなりますし、入ってくる人はみなナイキの考え方・価値観に共感しているため、そこをゼロから教育するような無駄なコストを採用に使う必要がないのです。
このナイキの例は非常に大規模なものですが、自社の有用な商品・サービスの一部を社員が使えるようにしたり、自社だからこそ持っているつながり・知見・設備などを活用したりすることは、企業の規模にかかわらずできることです。社内でさまざまに知恵を絞り、福利厚生を戦略的に考えて、インナーブランディングの構築と強化に利用するのは、非常に効果的なのです。