人材育成におけるマネジメントとは？目的や課題・必要なスキルを解説

人材は企業にとって最も重要な資源であり、経営者や管理職にとって「いかにして人材を育成するか」という課題は避けて通れません。

その一方で「なぜ人材を育成しなければいけないのか」「どうやって人材を育成すべきか」について明確に整理できていない経営者や管理職も多いのではないでしょうか。

本記事では「人材育成におけるマネジメント」に焦点をあて、その目的や課題・具体的な方法・必要なスキル・心構えといった内容について解説します。

「人材育成のプロ」を目指したい皆様は、是非最後までお読みいただくことをおすすめします。

人材の育成は簡単・短期的に達成されるものではありません。ここで生まれるのが「人材育成をマネジメントする」考え方です。

人材の育成は、企業の経営戦略をしっかり反映した計画に基づいて中長期的な視点で進めていく必要があるのです。

「企業が人材を育成する目的とは何か？」との問いに対しては、「目標を達成し成長するため」といった答えが一般的でしょう。

しかし昨今における急激な社会情勢の変化により、企業が人材育成に求める目的もまた変化しています。

ここではこれまで人材育成の目的としてあまり重視されてこなかった「業務の効率化」「人材不足の改善」の2点について解説します。

業務の効率化を端的に言い換えると「人的コストと時間的コストの削減」です。

今まで2人必要だった業務を1人でこなせるようになったり、1日かかっていた業務が半日で終わるようになったりといったことを指します。

業務を効率化するメリットは「労働時間の削減」「生産性の向上」などがあげられます。

企業にとってはコスト削減や業績アップ、従業員にとっては負担軽減によるワークライフバランスの実現などが見込めるでしょう。

少子高齢化などの影響による人材不足は企業にとって深刻な問題となっており、今後ますます悪化していくものと考えられています。

人材育成によって従業員の教育・訓練・能力開発が進めば上記同様労働時間の削減や生産性の向上といった効果があらわれるでしょう。

そうして企業の売上が拡大すれば、従業員に対して評価や報酬といった形で還元ができます。

するとモチベーションがアップして離職率が低下し、ますます企業全体の生産性が向上するといった好循環を生み出せるのです。

人材育成におけるマネジメントについて詳しく知りたい方はこちら

企業の成長にとって人材育成は非常に大切ですが、しかしなかなか思うように進まない現実もあります。ではなぜ人材育成がうまくいかないのか、課題についてみていきましょう。

従業員それぞれに能力が多様化してきている今日、人材育成に専念していればよいという管理職の方はそういないのではないでしょうか。

そもそも人員が不足している中で自身が担当する業務はこなさないといけませんし、日々発生するイレギュラーに対応しなければいけません。

退職者が出た対応に追われるうちに月日が流れ、人事異動によって新人が配属される状況の繰り返しでは人材育成が進まないのもうなずけるでしょう。

管理職に求められる能力・スキルは非常に多岐にわたりますが、その中でマネジメントスキルは身につけるのが比較的困難であるといえます。

なぜならマネジメントスキルは基本的に管理職になるまであまり必要とされず、むしろ自分自身の能力向上に専念した結果業績をあげて管理職となるケースが多いからです。

「名選手がすなわち名監督ではない」事実は、プロスポーツの世界を見ていてもよくわかるのではないでしょうか。

このような課題があるなか、どのように人材教育のマネージメントをすれば良いのでしょうか。ここからはより具体的な内容に移っていきます。

まずは人材育成におけるマネジメントにはどのような方法があるのか、ひとつひとつ解説していきます。

OJTという言葉はほとんどのビジネスパーソンが一度は耳にした経験があるのではないでしょうか。

OJTは「On the Job Training」の略語で、新人や後輩に対し上司や先輩が実際の業務を通じて知識やスキルを指導していく教育方法です。

野球に例えると、打席に立つ選手に対してコーチや先輩が「自身の強みや弱み」・「相手投手の傾向」・「状況的に狙うべき結果」といった内容について伝授する方法により成果と成長を促す手法といえます。

人が成長する際に役立つとされる要素は、70%が業務経験・20％がメンターからの学び・10％が研修だといわれています。したがって社員が成長するためには、OJTの中で能力開発を意識することが重要となります。

OJTには以下のようなメリットがあります。

一方で実務を通した教育になるため、以下のようなデメリットが生じやすい一面もあります。

OJTで業務を行っている間は、日常的に良かった点・改善すべき点や獲得できた経験・スキル等を確認するとともに、上長や同僚からもフィードバックを得て学びを深めるようにしましょう。

OJT用にマニュアルを整備する・後述するOff-JTを併用するなどの対策を実施しましょう。

OJTに対しOff-JTは「OFF the Job Training」の略語であり、一時的に職務現場を離れて研修やセミナーといった形で指導・訓練をする手法です。

こちらも野球に例えますと「投手が投げるボールをバットで打ち返して一塁・二塁・三塁を経由し本塁を踏めば1点を獲得する」といったルールや基礎的な練習方法を教える段階がOff-JTにあたります。

Off-JTには以下のようなメリットがあります。

しかしながら改めて教育の場を設ける必要があるため、以下のようなデメリットが生じます。

不在の間は他の人員がカバーする・講師を先輩が務めるなどの対策が考えられます。

SDとは「Self Development」の略で、教育を受ける立場の社員が自分自身の意思で行う能力開発やスキルアップを指します。

「自己研鑽」・「自己啓発」といった方が馴染み深いかもしれません。

具体的には「書籍やその他メディアからの情報収集」・「セミナーなどへの参加」・「資格取得」などがSDにあたります。

SDは上司や先輩が関与しなくても成立するため、以下のようなメリットがあげられます。

しかしながら同じ理由で以下のようなデメリットも起こり得ます。

どのような内容のSDをしているか、定期的に聴き取りをしましょう。

タレントマネジメントとは会社側が社員の経験や能力を把握・管理し、採用・配置・育成を戦略的に行っていく手法です。

1990年代にアメリカで広まり、日本においても2010年頃から学歴・経験年数や過去の実績に重きをおく従来型の人事制度から切り替える企業が増えています。

慢性的な人材不足や多様性を重視し、従業員のやりがいやワーク・ライフ・バランス実現のために有効です。

企業側からみたタレントマネジメントのメリットとしては以下の3点があげられます。

企業の特性に応じて導入の可否を検討しましょう。

コロナ禍により働き方や生活スタイルが大きく変容する中で注目されているのがeラーニングです。

eラーニングとは「Electronic Learning」の略で、コンピューターとインターネットを活用した教育手法です。

場所や時間に制約が多い集合研修や対面教育に対し、インターネット環境さえあればいつでもどこでも受講できるのが大きな特徴です。

またeラーニングには以下のメリットがあります。

自由度の高さや手軽さから、eラーニングの需要は今後ますます拡大していくでしょう。

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人材育成マネジメントを成功に導くために必要なスキルは多岐にわたります。

全てを完璧に備えるのは難しくても、高い次元でバランスよく習得する必要があるでしょう。

人材育成マネジメントの担当者にこれよりあげるようなスキルが不足していると、企業の目標達成が困難になるだけでなく社員のモチベーションが低下した結果離職率が高まるといったリスクが増加してしまいます。

ひとつずつみていきましょう。

当たり前の話ですが、人材育成に限らず仕事の成果は目標に対する行動によって達成に近づきます。

そしてその行動を決めるのは本人の思考です。つまり「物事をどう捉えどう考えるか」によって仕事の質が決まるといっても過言ではないのです。

また思考は論理的である必要があります。論理的とは「現状と目標の間にきちんと道筋をたてる」ことです。

あなたのまわりに「ヤマ勘」「常識」「前例」によって行動する上司はいませんでしょうか？

人材育成に対する「目標を正確に把握し」「必要な情報を集め」「それらを整理」しなければ適切な行動はできません。

前述したとおり論理的思考を実現するためには目標の設定が不可欠であり、同時に人材育成は中長期的な視点で取り組む必要があります。

このため人材育成をマネジメントするためには「目標を正確に理解して共有する」「定期的に確認する」ことが重要です。

なぜこの目標達成が必要なのか、目標を達成するとどのような結果が得られるのかを共有することによって育成される側の意欲が高まるのです。

くれぐれも「会社が決めたことなので」「これまでもそうやってきたから」といった言動は避けましょう。「やらされ感」は部下や後輩の意欲を著しく下げてしまいます。

次に目標に対する進捗を定期的に確認する機会を設けます。

頻度や方法は業務の内容や組織の規模によりさまざまですが、例えば年間目標に対しては毎週のミーティングと四半期ごとの個別面談を組み合わせる方法が一般的でしょう。

チャレンジングな目標を設定し、粘り強く諦めずに取り組めるのは大事なスキルです。

人材育成におけるコミュニケーション能力の必要性については誰もが認めるところでしょう。

コミュニケーション能力とは「相手と情報を正確にやりとりする」能力です。

人材育成にかかわるコミュニケーション能力には「ティーチングスキル」と「コーチングスキル」の2種類があるといわれています。

ティーチングスキルとは部下や後輩に経験・知識・ノウハウなどを正確に伝える能力です。分かりやすく納得感のある説明が求められます。

コーチングスキルとは対話を通じて部下や後輩の意欲や能力を引き出し、自発的な行動や成長を促す能力です。上下関係ではなく並走するようなイメージを持つのがポイントです。

さきほど解説したOff-JTの場面ではティーチングスキル、OJTの場面ではコーチングスキルを発揮するなど工夫しましょう。

またコミュニケーション能力を言語能力と捉えるのは不適切であり、「感情」「印象」といった要素も重要視するべきです。
こういった要素を適切に組み合わせることでよりよい成果が期待できるだけでなく、コミュニケーションに起因するハラスメント問題の防止にもつながるからです。

コミュニケーションスキルは本人の意思や行動でスキルを向上させることは可能なのです。

リーダーシップとは「組織の目標を達成するため、組織全体や個人の行動を促す能力」を指します。

リーダーシップというと目標や行動をリーダーが決めて指示・命令するイメージが強いかもしれませんが、人材育成という観点からはあまりおすすめできません。

このようなリーダーのもとでは部下や後輩の自主性が育ちにくくなってしまうからです。

人材育成の場においては、全員が話し合って目標や行動を決定しリーダーはこれをサポートするスタイルが理想的だといえます。

短期的な意思決定は遅くなるかもしれませんが、長期的な視点に立つと部下や後輩の自主性を育み生産性の向上を見込めるでしょう。

リーダーシップとマネジメントは混同されがちですが、「目標やビジョンの設定」がリーダーシップで「管理・経営」がマネジメントだといわれています。

リーダーシップが上位概念として組織全体の方向性を定義づけ、マネジメントはあるべき方向性に向かっ組織の内部をまとめあげる、といった違いがあるのです。

人材育成における計画とは企業が「こうなって欲しい」と期待する人材を定義し、今いる人材がそこに至るために必要な施策を立案することです。

現状と目標とのギャップを正確に測定し、それを埋めるために何が必要なのか順を追って整理したものが計画となります。

人材育成計画には企業の経営戦略が考慮されるべきです。経営戦略によって今後の事業内容や組織の枠組みが決定し、そこから必要とされる人材が定義されるからです。

そして何より人材育成計画は現実的でなくてはなりません。

高い理想の従業員像を求めるあまり、現状とかけ離れた計画を立案してしまうと、育成する側とされる側双方の意欲を大きく削いでしまいます。

計画の土台となるものが現状把握です。

「経営戦略上どのような人材が求められているのか」「経営や現場においてどのような課題が存在するか」「現在の人材には何が不足しているか」といったことをしっかりと把握し分析する必要があります。

ここが疎かになってしまうと、その上に成り立つ計画が実現困難となる可能性が高くなってしまうのです。

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人材を育成するためにどのようなスキルが必要なのかを確認したところで、ここからはそれらのスキルをいかにして習得するのかについて3点解説します。

どれも日常的に気を付けるべき心構えですので、人材育成に悩んでいる方は今日から実行できるでしょう。

人材育成が思うように進まない場合、部下や後輩を自分の視点でしか見ていない可能性があります。

「積極的な人材への投資」が叫ばれる昨今、それぞれが持つ価値観を理解しないまま指示を出したところで上手く伝わらなかったり伝わったところで反感を持たれたりするのは当然と考えるべきでしょう。

あなたが部下や後輩を変えようとする前に、まずは自分自身が部下の成長を促進させたいという気持ちをもつことが重要でしょう。

相手が自分をどのように見ているのか、他人は相手をどのように見ているのかといった多角的な認知を心掛けましょう。

そして多角的認知を獲得するためには、自分が興味を持っている分野に限らず幅広い知識や教養をインプットし続ける必要があります。

流行り廃りも含めて日々さまざまな言葉が生み出されていますし、これまであったものにも新しい捉え方が生まれています。

これらの変化を「自分に関係がない」と諦めたとき、あなたの人材育成は成功から遠ざかっていくでしょう。

話す速度や声の大きさや高さなどを相手に応じて変化させ、信頼関係の構築を図る手法を「ペーシング」と呼びます。

本来は心理学用語でカウンセリングの手法として活用されていたものですが、現在ではビジネスの場でも広く知られるようになってきているものです。

単純に速度を相手に合わせるだけでなく、大事なことを言っていると感じたときは間をとったり寄り添うときは力強くなったりといった変化を意識的に行います。

そうすることで相手はこちらに対して安心感や親近感を持つようになるのです。

「管理職の仕事とはすなわち意思決定だ」とする考え方があります。

管理職の皆様には重大なものや軽微なもの・難しいものから簡単なものまで日々さまざまな意思決定が求められています。

ここで上司や先輩が以下のような行動をとっていたらいかがでしょうか。

これでは部下や後輩は戸惑いや不安感を抱いてしまい、人材育成どころではなくなってしまいます。

意思決定を素早く正確に行うことによって得られる信頼は、あなたの人材育成をより円滑なものにするでしょう。

前項において人材育成のために必要なスキルについて学んできましたが、ここからはそれらのスキルを使ったマネジメントのポイントについてみていきましょう。

人材育成における目標とは、企業が人材に対し「こうなって欲しい」と望む人物像です。

社員それぞれが目標の達成に向けた取り組みを実行し、上司や先輩が管理・フォローします。

そうしてあがってきた情報を人事や教育の担当部署が研修やセミナーなどの企画に反映させるのです。

このような全社的な人材育成は、明確な目標が設定されて初めて可能となるのです。

ビジネスパーソンに限らず、人間の成長は本人が「成長したい」と望むことによって実現します。

従って人材育成を進めるためには対象者の自発性を尊重する必要があります。

なお自主性とは「決められた内容を自分の判断で実行すること」を、一方自発性とは「決められていないことも自ら進んで実行すること」を指します。

自発性を養うには「不要な慣例やルールを見直す」・「ミスや失敗を過度に責めない」といった社内の環境づくりが有効です。

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